„Founders are born, leaders are made!” Wie meine Partnerin Vanessa Cox, Führungskräfte-Coach und Partner bei „The Preston Associates”, schreibt, ist ein Schlüsselelement erfolgreicher Gründerstories die persönliche Entwicklung der Gründer: Kern-Expertise, Glaubwürdigkeit und Vision, Treiberenergie und Disziplin, Lernfähigkeit und Auffassungsgabe, und … Führungspotenzial.
Führungs-Potenzial ist also eine Voraussetzung. Das schließt, wie Vanessa in Ihrem lesenswerten Artikel wunderbar aufzeigt, die Entwicklung der Persönlichkeit parallel zur Unternehmensentwicklung ein.
Aber ist der Gründer auch in der Lage, seine Mannschaft zur Hochleistung zu führen? Diese Frage möchte ich hier vertiefen: Wie kann er seine Organisation in den flow bringen und halten?
Aus einem Helden wird ein Heldenteam!
In der Anfangsphase zeigt er die Fähigkeit, sich selbst hocheffektiv zu organisieren. Er kann hervorragend Gespräche mit den unterschiedlichsten Stakeholdern führen, und je erfolgreicher er das tut, umso mehr sind es Mitarbeiter, die mit denen er wichtige Gespräche führt. Personalauswahl und Teamführung werden wichtig.
Teams brauchen „Variety”. Homogenität ist naheliegend, inspiriert aber niemanden. Synergie entsteht nur aus unterschiedlichen Perspektiven. Wie Teamarbeit und die Rollen im Unternehmen aufgestellt werden, ist eine Kernfähigkeit erfolgreicher Führung und die Basis für gemeinsamen Flow.
Mit kompetenter Gesprächsführung, situativer Führung unterschiedlicher Mitarbeiter, effektiven Meetings und Teamführung/-Entwicklung entsteht ein starkes Kernteam im Unternehmen – ein erstes Hochleistungsteam. Aus einem Helden wird ein Heldenteam!
In dieser Phase des Wachstums auf 10-15 Mitarbeiter entwickeln Start-Up Teams in der Regel tragfähige Innovationen für Kunden und das Geschäftsmodell. Läuft die Innovationsphase rund und es entsteht eine operative Wertschöpfung, so erweitert sich das erfolgreiche Kernteam auf 15-25 Mitarbeiter. Nun geht es darum, Kundenkontakte und erste Aufträge so abzuwickeln, dass daraus ein erfolgsreiches Marktmodell erwächst. Der Vertriebsprozess, das Marketing und die Operations-Prozesse, die Kernfunktionen des Unternehmens, bilden sich heraus. In dieser Phase wird die Architektur der Organisation gestaltet.
Prozessgestaltung wird notwendig
Das erweiterte Team braucht den Gründer jetzt als Vordenker, der versteht, wie Organisationen in diesem und den folgenden Entwicklungsstadien funktionieren. Hat er den dafür nötigen systemischen Blick auf das, was er sieht, wenn er ins Büro kommt? Sieht er nur viele Leute in Aktion, oder sieht er ihre Arbeits-Prozesse und die Organisation dahinter? Hat er einen Blick für die Fähigkeiten des sich bildenden Unternehmens-Organismus und kann eine Zusammenarbeits-Kultur entwickeln, bei der die Arbeit jedes Einzelnen mit den Business Plan-Zielen in einen natürlichen Fluß kommen, d.h. Ergebnisse und Erfolge “notwendigerweise”, ganz natürlich, entstehen, weil die Arbeit ins fließen kommt? Er wird vom Micro- mehr und mehr zum Macro-Manager, zieht sich aus einzelnen Bereichen zurück, lässt los und schenkt den Schlüsselspielern Vertrauen.
„Founders are born”: Erfolgreiche Gründer erleben in dieser Phase den Höhepunkt: Das erweiterte Team, die Mannschaft, arbeitet gut. Die Investoren sind glücklich. Sie haben den richtigen Gründer auserwählt: Das Business Modell funktioniert. Wachstum ist möglich, ist nötig. Findet statt!
„Unser Product-Market-Fit funktioniert: wir wissen, wie wir Kunden gewinnen und steigern konstant unseren Auftragseingang. Meine Aufgabe ist es, eine umfassend skalierbare Basis für die Projektumsetzung zu schaffen. Unsere Herausforderung ist es, dieses Wachstum zu managen! Besonders bedeutsam dafür ist die Entwicklung der Teamstrukturen, der benötigten Fähigkeiten, ein ausgeprägtes Prozessmanagement und -denken, sowie der richtige Einsatz von begrenzten Ressourcen. Alles mit dem Ziel, die Wertschöpfung für unsere Kunden und Partner und damit den Output zu steigern.“ (Gregor Loukidis, Gründer und COO zolar)
Für viele Start-Ups ist der Übergang vom erweiterten Kernteam in eine Organisation mit 25-50 Mitarbeitern eine Klippe, die sie nicht überwinden. Warum? Alle erfolgreichen Organisationen erleben Wachstumsschmerzen. Die coole Innovationsphase geht über in eine Phase erwachsener Systematisierung. Viele scheitern jetzt.
Der Gründer bekommt eine neue Führungsfunktion. Er sorgt für Klarheit in Rollen, Verantwortlichkeiten und in Entscheidungsprozessen.
Organisationsfragen werden vordringlich
Der Gründer darf, ja er muss loslassen und seine wachsende Truppe durch Zellteilung in fluide Teamstrukturen überführen. Neue Synergiechancen und strategische Handlungsfelder werden von selbststeuernden/-motivierenden Teams, die untereinander vernetzt sind, erkannt und verwirklicht.
Als Gründer mag man berufen sein. Wachstumsschmerzen rufen ihn auf seinem Weg zum Leader zu pro-aktivem Lernen und Handeln auf. Gründer, die sich mit erfahrenen Leuten umgeben, zuhören und von ganzem Herzen lernen wollen, stolpern nicht über blinde Flecken. Sie werden Experten in der Auswahl, Übertragung und Anwendung der in ihrer Situation effektiven Methodik. Sie dienen sich keinen trendigen Management-Moden an, sondern werden selbst zum Trendsetter ihrer Organisation und übernehmen die Schlüsselaufgaben in dieser Entwicklungsphase: die Zielorganisation mit selbststeuernden Teams bilden, Führungsstrukturen etablieren, die Kommunikation in der Organisation systematisieren und dabei eigene Kontrolle teilen/abgeben und die Arbeitsprozesse systematisieren.
„Ich liebe es, unser tägliches Doing auf einer höheren Flughöhe zu betrachten und immer wieder neu zu verstehen, welche Struktur, welche Prozessverbesserung, welcher Entwicklungsschritt uns jetzt gerade am besten hilft. So entstehen aus Veränderungsbedarfen Erfolge, die dann wiederum die Energie für den nächsten Schritt aufbauen. Wegen diesem spirit arbeite ich so gerne in meinem Start-Up!“ (Saskia von Bloh, Prozessmanagerin Operations zolar)
Besonders herausfordernd ist es, die in der Innovation noch kreativ und losgelöst, oft kreativ-chaotisch agierende Organisation daran zu gewöhnen, nach gemeinsam festgelegten Standards zu arbeiten. Zum ersten Mal auch eine bewusste Kulturänderung herbeizuführen, bei der alle Mitarbeiter verinnerlichen, dass Standards und Wissensmanagement die Weiterentwicklung erst ermöglichen, weil sie deren Fundament bilden.
Kulturentwicklung zur Standardisierung wird erfolgskritisch.
Als erfolgreicher Leader lernt der Gründer, mit seiner immer weniger zu überblickenden Mannschaft das Tagesgeschäft zielorientiert zu Erfolgen zu steuern. Tagescockpits mit Kennzahlen und Indikatoren und effektive Abstimmungsprozesse aufzubauen, mit denen alle Teams täglich überprüfen und managen, dass sie auf Zielkurs unterwegs sind. Erfolgreiche Gründer leben die kontinuierliche Verbesserung und lehren ihre Mannschaft, Korrekturmaßnahmen, Probleme und Chancen systematisch anzugehen. Sie werden Partner und Coaches, die Menschen und Teams durch Erfolge und Freude im Zusammenwirken in den flow bringen, sie in Kooperation und Verantwortung bringen und halten.
„Das Wachstum von Organisationen und ihren Leadern geht Hand in Hand. Nur wer an seinen Aufgaben wächst, schafft den Sprung zum Erfolg.” (Florian Bilz, Leiter Technik zolar)
Persönlich bedeutet es für all diejenigen, die Führung übernehmen, diszipliniert zu priorisieren und konsequent zu repriorisieren, wenn es nötig wird. Nicht festzuhalten, sondern den Wandel zu akzeptieren und bewusst voranzutreiben, wird erfolgskritisch. Um Ihre Organisation auf Kurs zu halten, wissen sie, wie sie die Vision als Leitstern, die Strategie und ihre Business Story im Führungskreis erarbeiten, mit den Stakeholdern abstimmen und alle Teams und Mitarbeiter ins Boot holen. Und vor allem: Wie sie für eine systematische Strategie-Implementierung die tägliche Arbeit der Mannschaft an gemeinsamen Zielen ausrichten, mit einem Strategie-Cockpit, mit Objectives und Key Results, mit stichhaltigen Dashboards. Wie sie in der Mannschaft ihre besten Fackelträger identifizieren und diese zu Teamleitern entwickeln. Sie werden Mentoren, die Ihre Führungsteams, ja die gesamte Mannschaft mit Ihrer Vision und Ihrem Handeln als Vorbild und mit starken persönlichen Bindungen zu Hochleistung inspirieren.
„Leading leaders” wird zur Kernaufgabe.
Der Weg vom Gründer zum Leader ist machbar: in der Arbeit effektive Work Flows zu gestalten und die Mannschaft im Flow zu halten. Sein Wille zu Flow Work macht aus dem innovativen Gründer den erfolgreichen Leader einer Operational Excellence Organisation, die das Business erfolgreich systematisiert und skaliert.
„Operational Excellence is not a method, it’s the leaders mindset and behaviour – and the organizations capability to flow towards its innermost purpose.